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        【對話新國企】哈電集團: 新能源轉型是一場長跑

        2021-10-08 16:27 | 作者: 于靜,周春林

        奮斗百年路-啟航新征程欄頭 

        編者按

        習近平總書記指出,國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎,是黨執政興國的重要支柱和依靠力量。

        堅持黨的領導、加強黨的建設是國有企業的“根”和“魂”,是我國國有企業的光榮傳統和獨特優勢。

        在中國共產黨成立100周年之際,《中國企業家》推出“對話新國企 啟航新征程”系列報道,解析國資國企圍繞中心抓黨建、利用黨建促發展的創新舉措,追問新國企在新征程上的動力之源。


        哈電集團: 新能源轉型是一場長跑

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        在新能源技術充分成熟之前,站好最后一班崗,同時努力讓自己長出新的翅膀

        文_本刊記者 于靜

        編輯_周春林

        斯澤夫已過63歲生日,按照央企負責人的任職規定,已到退休年齡。他告訴《中國企業家》,隨時等待新的安排,但“在一天就得干好一天,也得為未來的發展做好準備”。

        這似乎是一個隱喻。在巨大的能源革命面前,超期服役的他,就像他執掌的以火電為優勢的哈爾濱電氣集團有限公司(以下簡稱“哈電集團”),在新能源技術充分成熟之前,站好最后一班崗,同時努力傳好“接力棒”。

        作為共和國長子,哈電集團創造了二百多項全國第一,也在經歷著產業轉型的陣痛。它援建了東方電氣等數家電力裝備制造公司,被喻為共和國裝備制造業的“搖籃”。在碳達峰、碳中和的背景下,仍以火電業務為主要營收來源的哈電集團,不得不甩掉滯重的包袱,主動改革。

        面對哈電集團所處的困境,斯澤夫不諱言,哈電集團有非常好的歷史,但短板是發展的質量不夠高,轉型晚、轉型慢。

        不過,他相信七十年歷史的哈電集團,擁有創新與不斷努力改變自己的深厚文化底蘊,也做好了充分的思想準備,迎接未來出現的各種挑戰。

        崢嶸七十年

        8月6日,哈電70周年紀念大會召開,由于全國突然出現反復的疫情,活動改為線上舉行。

        “七十年不容易。”斯澤夫告訴《中國企業家》,這也就意味著過去的成績將成為歷史,在能源轉型的趨勢面前,他們要完成自己的新課題。

        哈電集團由“一五”期間156項重點建設項目的6項沿革發展而來,最早的經濟實體是1951年6月開始興建的哈爾濱電機廠,這是我國第一個電站設備制造基地,也是著名的“三大動力”之一(另外兩個廠是1954年興建的哈爾濱鍋爐廠與1956年開工的哈爾濱汽輪機廠)。1994年10月,哈電集團依托原“三大動力”,實施股份制改組,組建哈電股份。

        新中國成立伊始,哈爾濱電機廠就接到周恩來總理的指示:為使被國民黨炸毀的四川下硐水電站盡快恢復發電,搶制一臺800千瓦立式水輪發電機組。在火柴、螺絲釘都需要進口的時代,大部分中國人連發電設備長什么樣都不知道。就是在這樣艱苦的條件下,一批優秀電機工程技術專家響應黨的號召來到冰天雪地的哈爾濱,從一張張圖紙開始水輪機和發電機的設計及制造工作。

        1951年12月,哈電集團研制出新中國第一臺水輪發電機組,這臺設備的發電能力只有800千瓦,卻是裝備領域開天辟地的大事。

        正是從這臺機組開始,哈電集團先后參與了新安江、葛洲壩、三峽、白鶴灘等我國重要水利工程的建設工作,在我國發電設備技術進步的每一個歷史階段樹起了一座座豐碑,形成水電、煤電、核電、氣電、風電等為主導產品的產業布局,成長為我國最大的發電設備、艦船動力裝置、電力驅動裝置研究制造基地。

        此后的歷史中,哈電集團還創造了另外229項“中國第一”,包括第一臺電站鍋爐、第一臺電站汽輪機、第一臺汽輪發電機、第一臺艦船主動力裝置等裝備。

        6月28日,建黨100周年大慶前夕,位于川滇交界處的金沙江畔江水呼嘯,建設數年的白鶴灘水電站右岸14號機組并網發電。這是哈電集團自主設計研發,該機組在單機容量上超過世界規模最大的三峽水電站,比后者多出30萬千瓦,是世界首臺百萬千瓦滿負荷發電的水輪機組。

        習近平總書記向金沙江白鶴灘水電站首批機組投產發電的賀信中寫道:“白鶴灘水電站是實施‘西電東送’的國家重大工程,是當今世界在建規模最大、技術難度最高的水電工程。全球單機容量最大功率百萬千瓦水輪發電機組,實現了我國高端裝備制造的重大突破。”

        這是世界水力研發工作的無人區,他們最終在水力開發、電磁、冷卻、軸承等多個技術方面,克服世界性技術壁壘,第一個登頂。

        白鶴灘機組為代表的研制工作,也標志著我國水電制造業從落后者、追趕者、并跑者到領跑者的轉變。

        挑戰在眼前

        2008年哥本哈根氣候大會之后,世界進入低碳發展階段。雖然斯澤夫接受媒體采訪時,經常站在我國資源稟賦的角度為火電發展爭取社會認同,但心底覺得,在氣候變化面前,火電時代遲早將成為過去。

        2016年斯澤夫到哈電集團工作之后,成立了專門應對碳減排問題的新技術研究院,那時候很多干部職工還沒有感覺到火電發展的壓力。

        碳達峰、碳中和目標的提出,意味著能源革命的號角已經吹響。在巨大的轉型壓力面前,以傳統能源裝備制造業務為主的哈電集團可謂挑戰重重。

        斯澤夫說,對于哈電集團旗下的許多主體企業來說,甚至不是經營的挑戰,而是生存挑戰,比如鍋爐、汽輪機,這些本身以燃燒化石燃料為主的公司該怎么辦?

        人類的發展進化史是一部能源革命史。歷次能源革命,無不以化石燃料應用為前提。二氧化碳成為化石燃料的副產品。如果它的排放量不得到控制,將導致海平面上升以及一系列極端環境問題。出于保護氣候以及大國責任的考慮,我國提出了碳達峰、碳中和的目標。

        按照激進派的觀點,化石能源越早被取代越好。但這與現實不符,也與哈電的營收結構相悖,火電相關業務仍占公司營收的一半左右。

        根據哈電股份2020年年報,其中,火電主機設備收入占總收入36.66%,同比上升4.34%;水電主機設備收入占比10.33%,同比下降0.51%;電站工程服務收入占比26.96%,同比上升17.46%;電站輔機及配套產品收入占比3.92%,同比下降21.64%。

        哈電面臨的問題,也是中石油、中石化等以傳統能源為主的其他央企面臨的問題。翻看央企發展史,危機之時,正是考驗他們是否具有企業家精神、市場化運作能力的最佳時機。

        斯澤夫旗幟鮮明地反對不考慮中國生存發展實際、在中美貿易戰背景下不切實際過快追求碳中和的做法。他認為,能源是社會發展的根本動力,在新能源投入高、效率低、運輸難、不穩定等問題解決之前,仍需要一定的化石能源作保障。

        他主張綜合考慮各方面因素,各種能源協調發展,把經濟安全和社會生活需要放在第一位,同時也可以給像哈電這樣以傳統能源營收為主的企業、地方政府提供轉型時間。

        面對挑戰,斯澤夫告訴《中國企業家》,除了緊跟中央政策進行改革,從自身來看還要從被動改革變為主動改革。要圍繞世界經濟發展趨勢和競爭格局,建立主動改革的機制,深度參與到世界經濟的競爭中去。

        2020年底哈電集團所做的“十四五”規劃中,制定了碳達峰、碳中和路線圖,計劃在2025年實現碳達峰。期間,制造能源設備時需要排放一定二氧化碳,隨著傳統設備的退出,逐漸實現碳減排。

        斯澤夫說,從營收上看,哈電轉型還沒有發生本質變化,轉型需要時間。他希望哈電可以用未來五年實現能源轉型,火電產品逐步退出,新能源逐漸發展起來。

        更具體地說,是在轉型中解決新能源發電效率、穩定性、儲能等問題,這需要戰略、人才、創新、管理等多種因素的配合。

        計劃痕跡難消除

        但是,頂層設計轉化為具體落實并不容易。

        斯澤夫到哈電任職之后,便開始了他的改革之路,從成立研究院、發展生物質能、制定“12348”發展戰略,到“十四五”規劃中提出“62858”發展目標,即:營業收入突破600億元,利潤總額翻2番,做強8大產業板塊,實現5個“新”,員工工資收入年均增長8%。

        去年9月碳達峰、碳中和目標提出后,他們更真正意識到形勢緊迫,背后還有東北企業包袱重、改革需要負重前行等因素。

        “讓我跟劉翔去跑,我肯定跑不過他,但讓劉翔背60斤米,我肯定比他跑得快。”

        斯澤夫常年以一身黑色中山裝示人,頗有學者形象。在由國務院國資委宣傳局指導,國務院國資委新聞中心聯合人民網、《中國企業家》雜志社等推出的融媒體訪談節目“對話新國企·百年黨旗紅”中,他面對眼前的鏡頭,不用提前準備草稿,輕松自然,對答如流。

        談及企業家精神,他告訴《中國企業家》,“敢為天下先”是企業家的天性,風風火火闖九州、闖世界應是其本能,但作為央企的哈電集團有別于民營企業,身上有太多計劃經濟的痕跡。發展經濟之外,還承擔著許多就業和民生責任,很多時候,企業是背著包袱在跑。

        打破大鍋飯往往是攔在改革者面前的第一道門檻。2016年,斯澤夫到哈電集團就職時,公司外面有人已經圍了三天。國有企業三項制度改革是艱難的。斯澤夫說他23年前在東方電機工作的時候,曾經有一個老同志到他辦公室批判他沒有關照其兒子的利益,斯澤夫當場跟對方拍了桌子:“三年前你兒子就該下崗,一年四個月不在崗,這樣的人能代表廣大職工的根本利益?我這個企業還辦不辦了?”情況嚴重時,有人曾經向他發出威脅:斯總,你還有兒子,還有老婆。

        斯澤夫告訴《中國企業家》,許多下崗職工為企業的發展做出過貢獻,國有企業不能不考慮職工的權益,所以很難輕裝上陣,而且可能人浮于事,破壞了企業運行機制。

        斯澤夫認為,企業成功與否的關鍵不在體制,而在于機制,而機制的本質在于“人員能進能出、工資能高能低、干部能上能下”,也就是誰對資產負責。如果企業家不敢改、職工不愿改,就只能通過體制改革來實現“砸三鐵”。

        央企往往需要比民企承擔更多的社會責任。斯澤夫直率而敢言:最根本的是承擔經濟責任,因為經濟是政治的延續,包含著社會屬性,只有經濟責任承擔好了,才能承擔好政治責任和社會責任。

        哈電集團這幾年黨建工作最大的轉變就是解決了經濟和政治兩張皮的問題,具體做法是把承擔經濟責任放在第一位,同時圍繞中心工作開展黨建。

        到哈電集團的五年,斯澤夫關閉了88戶企業,妥善安置了17333名員工。“十三五”期間,哈電集團利潤年復合增長率42.9%,全員勞動生產率年復合增長率11.9%,人均工資年復合增長率7.6%。

        “經濟效益好了,很多問題都可以解決;經濟效益不好,職工的各種矛盾、各種問題都會出來。”他告訴《中國企業家》,“你要把企業搞垮了,搞沒了,我覺得一點馬列主義都沒有了。”

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        未來已來

        歷史可能給企業帶來包袱,挑戰面前,斯澤夫對哈電的信心也很大。他的底氣在于兩方面:一是哈電七十年積累的創新與不斷努力改變自己的文化,另一方面是他們已經做好了充分的思想準備和物質準備,迎接未來出現的各種變化。

        目前,我國電力裝備制造企業呈現三足鼎立的格局,哈爾濱電氣、上海電氣、東方電氣占電力裝備制造市場份額的80%左右,其他份額則由民企、外資企業持有。

        斯澤夫第一次被大眾熟知是在2008年汶川地震后,時為東方電氣總經理的他因為第一時間帶領東汽人實現災后重建工作,被CCTV評為“年度經濟人物”。

        斯澤夫原籍浙江諸暨,1958年5月出生于黑龍江富拉爾基。父親是參加抗美援朝后轉業的鐵道兵,斯澤夫出生那年,正好參加中國一重建設,后來他又跟隨父母到了四川德陽等地生活。斯澤夫畢業于西安理工大學,學的是金屬材料及熱處理專業,1993年又去清華讀了MBA。清華畢業后,先后任東方電機股份有限公司副總經理,四川省德陽市副市長,東方電機董事長、黨委書記、總經理,2003年任東方電氣集團黨組副書記、總經理,2016年任哈電集團董事長、黨委書記。

        斯澤夫對哈電仰慕已久,第一次到哈電時是1984年,那時候,他還在東方電機工作,對行業老大哥抱著一種朝圣的心理。對于自己能在職業生涯后期回到東北工作,斯澤夫認為這是很大的榮幸和機遇,也期望在這里干一番大事。當時,他在日記上寫下:老夫再發青年狂,五十八歲進龍江,振興哈電擔責任,人生奉獻是輝煌。

        在哈電的五年,他認為自己做的最有成就感的事情就是幫大家解放了思想觀念,積極調動起了職工干成一番大事的積極性,并逐步開始能源轉型。尤其是在碳達峰碳中和目標提出之前,就圍繞新能源狠抓技術創新,加快轉型步伐。

        面對地區經濟不景氣、難以留住人才的問題,哈電開始與哈爾濱當地高校開展人才與科研合作。今年2月,與哈爾濱工程大學共同成立哈爾濱電氣集團海洋智能裝備有限公司,向海洋工程領域進軍;5月,又同哈爾濱理工大學簽署戰略合作協議,加強校企合作,為其輸送人才。

        面對電力裝備難以運輸、運輸成本高的問題,哈電在兼顧產業轉型的同時主動“入關”。與之前產品“入關”不同,此次,他們選擇直接到山海關以內創辦企業。2020年6月,哈電在天津成立哈電融資租賃有限責任公司,推進產融結合;今年5月,哈電完成對位于湘潭的湘電風能的收購,正式更名為哈電風能;在海洋裝備方面,他們還打算在沿海建設基地;為新能源車提供動力系統的輪轂電機項目,則選址在四川成都。

        在產業布局上,哈電主要通過發電端、消納端和新能源車動力系統三個領域發力,發電端表現為哈電風能的布局,消納端,哈電集團汽輪機公司正在研發壓縮空氣儲能換熱技術,相關設備已在國內首個以壓縮空氣為介質的鹽穴儲能項目中得到運用。

        新能源汽車主要動力由電驅、電池、電控三部分組成。在電驅方面,哈電正在與旗下佳電股份研發輪轂電機,即將驅動系統放在輪子上,提高效率,減少汽車重量與空間,目前相關成果已經推出,正在推動產業化;在電池方面,在鋰電池、燃料電池不同的路線中,哈電選擇了燃料電池即氫能路線,并以氫能關鍵設備制造、加氫站建設作為重點方向開始了攻關。

        斯澤夫告訴《中國企業家》,哈電作為共和國長子跑了七十年,的確慢了,但市場經濟的奧秘就是:明天我還可以追上來,就看誰的后勁長。

        知己知彼,正確認識自身的不足,在戰略調整中,從各方面實現追趕。“我們不但要做領跑者,更要做長跑者。”斯澤夫說。

        于靜 yujing@iceo.com.cn